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鹰牌陶瓷 | 鹰之声总112期
深读“1+N”模式与“设计营销”

                                                ●开栏语

    营销智库,是《鹰之声》致力于营销知识知见解传播的栏目。

    随着中国改革的不断深入,中国制造业经历了悲喜交加的成长与发展,如今依然需要面对残酷的市场竞争,但是这种竞争中野蛮生长、脱离市场的那一页已经翻过。中国制造业进入真正的企业经营阶段,制造业在进化过程中,改善了企业业务和管理流程,提高了信息流的透明度与利用效率,提升了企业的竞争力。同时,企业也逐渐学着从全局出发,进行行业与跨行业资源整合、厂家与商家的资源整合、资源与信息的整合为前提的战略制定。

    鹰牌集团在《鹰之声》隆重推出“营销智库”栏目,深入探寻、剖析鹰牌公司战略、渠道模式、营销热点,分享各地鹰牌经销商们对企业战略的执行与发展现状,呈现企业的发展之政与道的结合,为营销决策、终端经营提供有益参考。

    2011年始,首批壹号馆在杭州、广州诞生。2012年,鹰牌陶瓷总部的“鹰牌陶瓷中国奢瓷壹号馆”盛大开业,界定了“壹阶层”的消费者身份的同时,完成了对高端消费者的细分,同时推出的壹号营销模式及设计营销模式作为壹号馆终端执行的软件配套,为壹号馆在全国的推进执行提供了保障。

    随即鹰牌品牌提出“1+N”模式与“设计营销”双套呼应的战略方针。在“1+N”模式和“设计营销”推进一年来的今天,本专栏小组通过对相关人士的深入采访及案例分析,为“1+N”与设计营销在全国的推进执行进行分享。

                                                “1+N”模式与“设计营销”

●“1+N”模式:
  1与N:有表有里
  1:表面看来“1”是一个该区域的总部旗舰店,本质里是一套整体的营销思路;
  N:表面看来是该区域的分销与直营店面的开拓与经营,本质里是该区域的发展布局;

    首先要做的是“1”的打造。“1”的第一步就是店面打造,在“1”个店面上做最专业、最完整的产品与品牌形象展示,在“1”这个平台上结合当地渠道特点打造团队优势,并实现一整套完整的营销思路;然后对该区域进行合理的发展布局,并且有计划实施,将“1”的资源、思路、理念输送到各个“N”处。

    该模式的重点:
  1、“1”的打造,需要在厂家输出的理念基础上,结合当地优势以店面和团队的形式来进行打造,同样壹的打造是持续、渐进式打造,不断完善与改进,没有一劳永逸的“1”。
  2、“1”与“N”的互动:“1”对于“N”更多的是思想、理念的输出。

                                                 ●“设计营销”


    它包括设计师、专业设计指导、整体用砖装饰方案三个要素。通过设计,针对产品类别特性,做出最优化的方案,解决实际消费需求,是一项专业的消费指导。


  同时,更本质的是通过设计该项专业服务,对企业营销和经营进行整合,对终端团队资源进行整合;对终端消费过程进行更好的服务与监督,使得陶瓷产品消费过程更加专业更加完善,从而提高企业与终端的营销竞争力。


  该模式的重点:
  1、设计师必须在销售过程全程参与;
  2、必须要有专业的陶瓷设计指导;
  3、提供整体户型用砖装饰方案,同时有不同价格档次的方案备选。


2013年4月21日,田贝鹰牌陶瓷奢瓷壹号馆开业。

深圳读本

    深圳是一个开放、包容、理性、国际化的一个城市,地理位置也非常优越,拥有着无法预计的消费人群。市场化程度极高,卖场多达60个,市场竞争非常充分。作为渠道比较扁平的市场,市场容量大的同时,能够比较迅速的捕捉市场变化的信息并做出反应。而其身在广东省内,鹰牌品牌的影响力在深圳市场的影响力是充分的,品牌的认可度是比较高的,消费者的基础扎实。


    在2008年以前,深圳鹰牌陶瓷的经营模式主要是分销商打“游击战”。签约后,深圳的直营店慢慢固定、铺开。自从2010年鹰牌转制以来,鹰牌总部形成了务实的管理团队,产品和经营方式都有了重大的变化,给深圳的发展提供了千载难逢的机遇,深圳迈出越来越大、越来越快的步伐。




2013年4月,深圳田贝旗舰店开业。

    在鹰牌集团“1+N”模式的倡导下,深圳对终端资源进行了整合与二次开发,2013年4月21日,在深圳罗湖区田贝建材市场,面积达1200平方米的“田贝鹰牌陶瓷奢瓷壹号馆”历经6个月的设计与装修后,盛大开幕,这标志着深圳“1+N模式”和“设计营销”的探索和实施收获了首期成果:“1+N”中的“1”已经树立起来,当天450万的销量也让这个“1”初步展示了它的威力。深圳,因这一步,成为了全国鹰牌中首个实践“1+N”模式的城市。

    2013年11月17日,“宝安鹰牌陶瓷奢瓷壹号馆”正式开业,在关外西北方向建立鹰牌陶瓷的根据地。

    2013年11月24日,“龙岗鹰牌陶瓷奢瓷壹号馆”正式开业,为关外东北方向龙岗区竖起一个核心。


2013年11月17日,宝安鹰牌陶瓷奢瓷壹号馆开业。


    至此,在深圳市场,已建立起以田贝大店为支撑,龙岗店、宝安店各踞一角的“铁三角”,通过这个三店,建立起覆盖全市的销售网络。“我们以最稳定的铁三角的方式来布局整个市场,以三个中心来完成对市场的辐射。”深圳信誉美建材叶呈峰总经理说。“田贝店覆盖罗湖、福田和南山区域;龙岗店则以龙岗城区为中心覆盖包含横岗、坪山坪地一直到大鹏这一片关外的西北区域市场;宝安店则以宝安城区为中心,覆盖龙华、公明一直到松岗沙井等整个关外东北片区市场。三个中心之外,则是“N”的配合,包含10家直营店以及28家分销店面组成的总营业面积约7000平米的店面,串联起整个深圳市场,形成“1+N”的全面覆盖。


 


    深圳鹰牌所取得的成绩,都是由于其深刻理解并贯彻了鹰牌集团的“1+N”和设计营销策略,它的做法,为其他经销商提供了标杆示范作用。
 

对于“1”的理解与执行:关注店面、不断完善

  “我们在规划市场的时候,‘1’就有很清晰的定位,核心是‘深圳信誉美建材’公司,标杆是‘田贝奢瓷壹号馆’,”华南三区总监常永忠介绍到,“以公司为核心是要建立和实施一整套的公司制度,所有的人都要在信誉美建材公司的制度架构内。田贝店的标杆是指在深圳市场里,这是店面的最高标准,无论是从装修的硬件还是人员素质的软件,都是其他店面的标准和榜样。”

  “之所以选择深圳罗湖田贝建材市场来做旗舰店,是因为它是关内最早的一个市场,同时田贝作为一个对外的窗口,其毗邻香港的地理位置对于其发展有着先天的优势。”深圳市信誉美建材有限公司总经理叶呈峰如是说。他认为,“1”承载的东西很多。最简单的一点,“1”是最好最大的一个店。在人员设置上,“1”的驻店设计师要配备齐,要做好设计营销;而且相对来讲,这个“1”在行政级别要比别的店高半级甚至一级。从决策速度,成交能力,做出支持比其他店更快。是一个领头者,带头者,榜样。
  “建立‘1’的整个过程,让我们明白了一个道理,那就是要关注店面!”叶总总结,“没有店面,就没有销售,也就没有增长和发展,就更不要谈‘1+N’。”在装修“1”的过程中,叶总不仅对“1+N”有了感觉,在后期随着对设计营销的理解的加深,在打造适合营销模式的团队中也有了更完善的改进与调整。


深圳信誉美组织架构图。

                              
                                            公司制和团队建设

    公司制改革在很早就成为萦绕在叶呈峰脑中的大事,但是之所以迟迟未推行,主要的原因还是“1+N”中的这个“1”没有落实,那就是店面和公司环境。“之前的总部比较小,在八卦岭,整个办公面积也非常小,所有人都是挤在一个狭小的空间里”,省级经理邵分强回忆说,“所以这样的一个情况下,没有办法去推进改革。”田贝店落成之后,公司化改革马上变得迫切起来。“我们的‘1’建立得很完美,不顺的是‘1+N’的这个‘+’号,代表一个沟通。深圳店这么多,感觉沟通偏少。如果沟通得好,销售肯定是直线的上升。”实行公司制,便是解决沟通问题、强化“1”的一个关键。

    将家族式管理转变为公司化管理,远非易事,如果不能抛开个人感情因素,就无法推行。公司化管理,需要把所有的店面、人员、渠道归到总部的管理下,收回各人手上的租赁合同,建立起竞争机制,形成完善的公司化管理,而不是空有新的组织架构。在刚开始进行调整时,便招了许多家族成员的不理解。2013年5~8月份,为了公司的发展,叶总的部份亲信因无法适应公司的改革而相继离开了公司。其后,调整在不断进行。此举让叶总遭到了亲属的不理解,亲自打电话给叶总。

    在公司化建设的过程中,深圳鹰牌建立了合理的晋升和竞争机制,几个经理都是由基层提拔起来,而不是再用家族人员去管理。“要发展,就必须有取舍,能力是一个最根本的标准。”邵分强这样说。在绩效考核上,出台相应的奖罚制度,大大地提升了员工的积极性。
  公司还完善了组织架构,成立了市场部,对所有店面的非鹰牌产品作了现场砸烂处理,丝毫不留情面。

    在调整之路上,深圳信誉遇到了许多阻力,也在继续向前改进。目前,深圳鹰牌已经形成了一个相对完善的公司组织架构。但正如古语所说:“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”,深圳鹰牌公司化管理要走的路,仍然很长。

                                             转变和成长

   “深圳最大的转变应该是思维的改变!”这是鹰牌集团总裁林伟先生对于深圳叶呈峰的评价。

    2011年,鹰牌集团总裁林伟就“做大店”与叶呈峰作了深入的交流。“我当时和叶总交流了四点,第一是鹰牌的品牌,鹰牌的定位,鹰牌的梦想,今天的鹰牌人的所思所想所作所为。第二是深圳鹰牌的现状分析。鹰牌在深圳有三十几个店,但每个店的规模都不大。在深圳要发展,小店不能整体去体现鹰牌的品牌、深圳鹰牌的实力。许多立体渠道的开拓缺少了平台。第三点是未来深圳发展的机会、市场格局,要站在未来的角度上反思。现在怎么样,通过一年两年三年实现什么,才能打破格局,取得发展。第四点是深圳未来要去实现什么,面对怎么样的商机,要有什么样的机制。”林总如是说。

    叶呈峰坦承,“我相信鹰牌,相信林总是肯定的,不过我是从九七年开始跟工厂有接触,有十几年的过程,说实在,也遇到过因生产线调整,产品持续性不强造被动的问题。所以当时,对于此事还没有太大把握。我那时想,我们的产品到底有多少?驻店设计师能找到吗?我一直在想这个事情,这真的能成吗?我是想着要去做,但还是有些担心。主要是担心新的产品能否跟上,如果没有跟上,如果还是卖抛光砖,瓷片,空间摆在那里,一个月四十多万的费用,还是会挺担心的。不过,但近年来工厂的产品有了很大的变化后,我的信心就来了。”

    决定了要做大店后,便开始漫长的选址。在选址完成后,对于田贝大店的装修便开始了。“经验真的会害死人。当时设计部给我们做的方案确实很好,但我们在深圳做了十几年,觉得有很多瓷片,抛光砖上墙类很好销,我们一定要把设计的变成这些。但是闫总说服我们用一些高端产品后,现在感觉不同。我觉得要把心放得更宽一些,不要拘泥于那一类原来热销的产品,这样,整个销售会上得更快的。”而另一个说明叶总思维变化的,便是对家族式经营往公司化管理的转变。

                                                   总结

    通过“1+N”模式的构建,深圳鹰牌取得了非常大的发展,总部资源强势,终端布局合理。2013年深圳鹰牌销售额以每年20%的幅度实现增长。2013年,深圳鹰牌单位面积销售额约等于6500元/平方,远远高于2012年全国鹰牌店面的单位面积销售额,这是提升店面质量后实现的成果。

    从深圳的案例入手,我们对“1+N模式”和“设计营销”都有了更深入的理解。设计营销,可以说是鹰牌面对陶瓷产业未来竞争的一个核心竞争力。设计营销建立起产品和消费者之间的一座桥梁,为产品增值,是消费者受益。它解决销售结构和销售过程监督问题,使得我们可以非常精确地服务终端消费者。而“1+N”模式解决了运营问题,资源配置问题,在建立“1”的过程中,团队建设、机制管控等问题都在打造硬件的过程同时打造,形成软实力。

    2013年,深圳鹰牌和鹰牌公司同步,是发展的一年,也是转型的一年。同时深圳鹰牌也是鹰牌公司坚定不移的战略发展拥护者和践行者。在适合的时间做了适合的决定,完成了完美升级!
(文/闫蕾 游慧怡 崔兆园)

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