中国房地产企业跨越式发展面临的问题
2008-07-30
 
中国房地产企业跨越式发展面临的问题
——在“中国房地产30年发展高峰论坛”上的演讲
 
鹰牌控股有限公司执行董事、CEO张孟友博士
 
    全球经济已经走到了一个新的时期,中国亦不能例外。作为国民经济的晴雨表,中国房地产企业在2006、2007年间高歌猛进,全面高速发展。但进入2008年,受美国次贷危机影响,不少欧美国家房价回落,一部分热钱开始寻找新的投资区域和渠道。而受奥运会、世博会等利好因素的影响,在人民币升值预期下,境外资本流入逐利,更是搅动了并不平静的楼市,给中国房地产市场发展带来新的挑战,局面的复杂性难以预估。近期楼市悄然发出的新信号,使得曾经一路上涨的房价涨幅开始趋缓进而回落,而“价滞量缩”成为当前楼市的“标准方向”。中国的房地产市场开始进入高位调整期。
 
    值此“居住改变中国,改革开放30年——中国房地产30年发展高峰论坛”召开之际,我尝试对引领中国改革风气之先的房地产发展得失作回顾,对正在深度调整期的房地产行业发展:以“中国房地产企业跨越式发展面临的问题”为题,主要从企业发展战略和产业布局、法人治理结构、赢利模式、财务管制等方面作出解析。
 
    首先回顾一下在中国房地产市场上:
    一家房地产企业在短短几年时间之内,跃升成为全球住宅市场开发第一大;
    一家房地产企业在不经意间造就了中国首富;
    而一些知名房地产企业上市融资之路步履维艰,渐推渐缓;
    相当多房地产企业面临资金短缺的财务压力,风险空前;
    部分房地产企业内部管理失控;
    ……
 
    为什么中国房地产行业会在2006—2007年间进入高速发展期而在2008年突然遭遇寒冬?我着重从企业发展战略和产业布局、法人治理结构、赢利模式、财务管制等方面作出解读,并在这里与大家分享个人对企业管理方面的一些心得和体会。
 
    我认为发生上述所列情况的主要原因是这些房地产企业在发展过程中遵循或是违背了企业跨越式发展的基本规律。个人认为所谓的跨越式发展就是快速做强做大。有些房地产企业非常想快速做强做大。而一个房地产企业如何做强做大并能够持续发展,要关注哪些因素呢?我认为,至少需要关注以下九大因素。其实这九大因素对许多行业,对大部分的企业都是非常实用的。
 
    一是企业要有适宜的发展战略和产业布局;
    二是完善的法人治理结构;
    三是卓越的赢利模式;
    四是稳健乃至保守的财务战略;
    五是积极进取的团队;
    六是难以复制的核心竞争力;
    七是规范的企业管理制度;
    八是卓越的企业文化;
    九是广阔的市场空间。
 
    我不打算讨论为什么要制定战略,如何制定战略等。我认为营业规模在1亿以内的企业至少要有1-3年的发展战略。如果营业规模在几十亿的企业至少要有3-5年的发展战略,如果营业规模在百亿元以上至少要有5-10年的发展战略。
 
    企业战略的目标是否清晰、是否量化、是否进行了层层分解,每个员工KPI考核的时候是否都能考核到。这对于战略的执行和质量是非常关键的。我们的房地产企业有相应的战略发展目标吗?这是我讲的第一点:适宜的发展战略和产业布局。
 
    第二个重要因素是完善的法人治理结构。法人治理结构国外研究非常成熟。我认为核心的内容就是股东结构、董事会结构、公司组织架构以及风险控制体系。法人治理结构所解决的核心问题就是所有权和经营权分离的问题。中国民营企业老板大多数自己是大股东,在做几千万、几个亿的时候,不放心别人,还可以把自己的亲戚、朋友、同学都拉过来干。但如果企业做到几十个亿,这种结构显然不行。他们为什么会有这种心态呢?因为法人治理结构出现了问题。实际上法人治理结构就是解决这个问题的。企业做大了,需要请职业经理人,职业经理人来了之后可以通过完善的法人治理结构来约束和监督。从这个角度来讲,中国的许多民营企业在这方面是不完善的,是非常欠缺的。我们同时发现其实很多国有企业的法人治理结构也是不完善的。所以就导致了内部人控制的问题,内部人控制的企业是有风险的,也较难做强做大和可持续发展。
 
    第三是卓越的赢利模式。一个好的赢利模式至少有三个基本特征:一是现金为王,二是渠道为王,三是成本刚性。现金为王就是实现百分之百的预收款,就是管理上的零库存。房地产企业预收款是多少呢?是零。房地产企业在现金为王这块是零。渠道为王是什么呢?业务简单、易于管理、可以标准化,从而营销渠道可以快速复制。中国现有房地产企业中有部分企业已经做到了。比如:碧桂园集团开发项目从拿地到开始销售运作周期只有六个月,而且设计方案、建筑方案、装修方案、销售策略等可以完全复制。从某种程度上说,碧桂园的赢利模式是可以复制的。再次是成本刚性。随着营业收入的增长,营运成本基本保持不变,甚至是负的,或者成本增长是非常缓慢的。这就是成本刚性的特征。
 
    如果一个企业的赢利模式具有上述所讲的一种特征可以看作为好的赢利模式。具有两种特征可以看作为优秀的盈利模式。而同时具有以上三种特征,则可以称作是卓越的赢利模式。则该企业股东极大可能很快就可以成为全球首富。个人认为好赢利模式例子包括:80年代卖楼花的地产企业;盛大网络游戏,腾讯,汽车月票,地铁卡等;沃尔玛、麦当劳、肯德基、7/11、壳牌、中石油、中石化等;微软、黄山旅游、丽江旅游等;优秀赢利模式例子如盛大游戏、腾讯等;卓越赢利模式例子如:苏宁、国美、工商银行、中国银行、VC、PE(私募股权投资公司)等;
 
    真正拥有好的、优秀的、卓越的赢利模式的企业是极少的。生产制造和销售“产品”的企业更是如此。房地产企业的赢利模式基本都属于不好的类型。但碧桂园、万科等企业基本具备了可复制的特点。大多数企业的赢利模式还需要优化。优化的过程决定了企业发展的速度。没有优化到好的或优秀的或卓越的赢利模式的企业,欲速肯定会不达。中国房地产企业也是如此。
我们来看看拥有好的赢利模式的企业例证。如沃尔玛、麦当劳、中石化、中石油等属于渠道可以快速复制的类型。微软公司的成本是刚性的。微软成本刚性就造就了全球首富。微软公司做电脑程序,成本基本上可以保持不变,所以净利润随着销售增长呈几何级数的增长。而旅游景点建设投入一定资金成本后其成本也可以基本不变,在达到了一定规模之后,营业收入每增长一个百分点,净利润就能增长8个百分点。成本刚性的特点,也是好的赢利模式。
 
    我们分析苏宁电器、国美电器两家上市公司,他们为什么短短几年之内能造就中国的榜上富翁呢?原因是他们都拥有卓越赢利模式的三个特征。苏宁、国美占用供应商资金长达3-6个月。因为他们占用了供应商的资金,渠道简单而且可以快速复制,成本基本刚性。而实际上苏宁、国美的成本是负的。他们建一家店,几千平方米,几十、上百个品牌进去了以后,每个品牌都是自己装修、自己请人、自己库存、自己送货、自己安装,而苏宁和国美还要收取进店销售品牌的进场费、管理费、上架费等费用。所以我分析他们开店的成本是负的。
 
    中国工商银行上市之后即刻就成为全世界最大市值的银行。大家都知道,工商银行有八万八千多个营业部。新营业网点装修好,电脑一装,渠道就可以复制。成本也较固定,所以可以快速成为世界第一大银行。中国银行也是。VC、PE也是。很多人去做PE,成立一个基金10个亿,百分之百预付款过来。请十个人,十个人的成本是固定的,成本就是刚性的。所以PE的模式、苏宁模式、国美模式具备了三个非常好的赢利模式特征,做起来会非常舒服,规模越大,赢利就越多。
 
    我认为中国房地产行业中大部分企业的赢利模式属于不好的类型!但碧桂园、万科基本具备了可复制的特点,理所当然成为众所周知的大房地产企业。碧桂园一上市马上造就中国首富,原因就是可以快速复制。没有好的赢利模式的房地产企业,就更谈不上成为优秀或卓越赢利模式的企业。所以他们的赢利模式需要优化!优化过程的进度就决定了企业发展的速度。没有优化到卓越赢利模式或优秀赢利模式的企业,或者没有好的赢利模式的企业,肯定不能快速高负债地发展,否则肯定会被淘汰。房地产企业也是如此。为什么房地产企业现在普遍遭遇这么大的危机?相当多的企业缺资金?没有好的赢利模式支持,房地产企业想快速做强做大,理论上是很难的。
 
    下面再从财务角度给大家解释稳健或保守的财务战略的重要性。个人认为具有卓越盈利模式的公司即使70%以上负债率也不怕(最近2-3年,苏宁电器是负债率65-71%,国美电器是66-70%,南航81-84%)。赢利模式不好的公司,30%的负债率也可能偏高。在市场出现巨幅波动时,马上会带来流动性问题,从而引发破产的危机。而房地产企业的赢利模式属于基本不好的类型,因此有40%以上负债率的房地产企业在市场出现波动时就有很大可能出现流动性。
 
    我在网上找到几个数据,长江实业负债率是20%,新鸿基是26%,恒基地产31%。而目前国内的房地产企业,据统计绝大部分负债率超过了50%,甚至60-70%都有。在赢利模式不好、应收款为零的情况下,具有40%以上负债率的企业,我认为风险都是极大的。
 
    总之,中国房地产企业实现做强做大的关键——战略规划清晰,产业布局合理;不断优化赢利模式,尽量多收预售款;走可复制之路;严格控制成本,实行稳健乃至保守的财务战略;打造难以复制的核心竞争力等。只有这样才能做强做大并实现可持续发展。